De Indische Integratie in het Nederlandse Bedrijf
9
door BOY LAWSON (III)
In het vorige artikel werd uiteengezet, dat de Indische werknemer in het arbeidsproces een goed
figuur slaat. Het arbeidstempo, de kwaliteit van het werk en van het produkt e.d. bleken na statis
tisch onderzoek van de door het bedrijf opgestelde beoordelingsrapporten nauwelijks een half
procent beneden die van de Nederlandse collega's te liggen, en dat terwijl feitelijk tal van on
gunstig werkende factoren in rekening dienen te worden gebracht.
De belangrijkste factor echter, die tijdens de on
derzoekingen aan het licht kwam, is, dat de Indi
sche werknemer zijn integratie in eerste instantie
individueel ter hand neemt en er pas in het tweede
stadium sprake is van collectieve integratie. Deze
gang van zaken verdient wel een nadere beschou
wing.
Onderstaande schets geeft in ruwe trekken de In
dische maatschappij weer, zoals die in de laatste
20 jaren voor de oorlog gemiddeld geweest is. De
periode van voor de oorlog werd gekozen omdat
sinds het uitbreken van de wereldoorlog geen
sprake meer is geweest van een normaal functione
rende maatschappij.
Er is een indeling gemaakt in vijf sociale lagen:
1. Hooggeplaatste ambtenaren, hoge militairen, lei
ders in handel en bedrijf.
2. Specialisten, intellectuelen met vrij hoog inko
men, bedrijfsleiders en dergelijke.
3. Ambtenaren, middelbare technici, kantoorperso
neel, opzichters enzovoort.
4. Lage ambtenaren, kleine boeren, beroepssolda
ten en lage onderofficieren e.d,
5. Ongeschoolden, koelies e.d.
De witte zuilen representeren de „uitgekomen
krachten". De gearceerde zuilen de Indischen en
de zwarte zuilen de Indonesische bevolkingsgroe
pen.
Uiteraard zijn de grenzen tussen de diverse groe
pen niet bijster scherp te trekken, maar zij zijn
speciaal vaag tussen de groepen 3 en 4 en de groe
pen 4 en 5. Gedurende de drie en een halve eeuw,
dat men kan spreken van het bestaan van een ge-
mengbloedige groep, heeft die groep steeds ge
tracht erkenning te krijgen van de Europese sta
tus. Vooral de laatste eeuw is die ontwikkeling
zeer snel gegaan, doordat steeds meer posities voor
hen open kwamen. Al heeft er dientengevolge een
onmiskenbare verwijdering plaats gehad tussen de
Indische en de Indonesische bevolkingsgroepen,
toch hebben de Indischen steeds gefungeerd als het
cöntactraedium tussen blank en bruin en was het
soepel functioneren van de Indische maatschappij
in hoofdzaak het gevolg van de bekendheid die
de Indische bevolkingsgroepen hadden, met zowel
de westerse als de oosterse mentaliteit.
In Nederland.
In Nederland verviel de zwarte kolom geheel en
zelfs de gearceerde. Hier is slechts één witte ko
lom met gearceerde vlekjes in een verhouding van
1 44 (1/4 miljoen repatrianten op 11 miljoen Ne
derlanders). Ook Totoks van geboorte die hun
leven lang in Indië hebben gezeten, kunnen zich
moeilijk opnieuw aanpassen. Niet wat de vreed-
hcid tegenover het werk betreft, maar in de psy
chologische aanpassing ontstond veel verwarring.
Een verwarring die nog vergroot werd door een
toevallige factor: De arbeidsmarkt in Nederland
was er in de jaren dat de diverse repatriantengol-
ven uit Indonesië kwamen, hoofdzakelijk één van
de Indistriële sector. Van de repatrianten echter
bestond verreweg het grootste deel uit kantoor
personeel.
Al houdt de Nederlandse maatschappij om poli
tieke redenen of uit medelijden rekening met
de Indischen, de situatie op de arbeidsmarkt laat
niet veel toe en in de tweede plaats is de maat
schappij geheel ingesteld op de alomvattende Hol
landse psychologie en werkwijze.
De doorsnee-Indischman moest op korte termijn
één ding doen: zich volkomen omscholen, niet al
leen in werk-technisch, maar ook in instelling op
collega's, omgeving en categorie van werk in sa
menleving. Hulp van overheid of superieuren was
hier uiteraard niet aanwezig;
1. omdat voor het geringe percentage Indische wer
kers uiteraard geen aparte houding of apart be
grip gevraagd mag worden bij de chefs,
2. omdat de Indische werknemers van zeer geva
rieerde komaf en vorming zijn; inzicht hierin vra
gen van chefs is ondoenlijk. Dit weten de Indische
werkers zelf het best.
Deze arbeidstechnische en psychologische omscho
ling is dus door de Indischman ZELF ter hand
genomen en wel door het vormen van een soort
clan waarin men onderling eikaars gedrag en pres
taties beoordeelde. Dit gebeurde in alle bedrijven
waar Indische arbeiders werkten SPONTAAN.
Hollandse werknemers hebben dit wel gemerkt,
maar begrepen er niets van. Ook had men er geen
kritiek op, want deze clangeest kwam altijd de
prestatie ten goede.
Strenge regels.
In deze „clans" is dus geen sprake van een soort
van vereniging met voorgeschreven regels of ver
plichtingen. Er is dus ook geen gekozen of aange
wezen leider, maar alleen iemand die grote in
vloed heeft op de anderen. Men laat zich leiden
door een soort „arbeidsfatsoen", dat zich uitstrekt
tot prestatie en gedrag.
De collectieve integratie heeft de individuele naar
de tweede plaats gedrongen. Elk lid van de groep
is verantwoordelijk voor de reputatie van de
hele groep. Hierbij is men kennelijk uitgegaan van
de generaliserende opvatting bij „de anderen":
één fout, allemaal fout. Men heeft zich hiertegen
gewapend door strengg censuur op eikaars gedrag.
Tegen een lid dat zich niet volgens de gestelde
normen gedraagt, worden strenge sancties geno
men; meestal uitstoting, In sommige gevallen werd
een out-cast openlijk zo denigrerend behandeld,
dat hij ontslag moest nemen.
Hoewel er dus geen sprake is van enig organisato
risch verband en de groepen zeer labiel lijken, moet
men hun invloed niet onderschatten. Bij een onder
zoek dat gehouden werd bij de werknemers thuis,
kwam duidelijk tot uiting, dat tot daar toe het nor
menstelsel van de groep van invloed is. Dat een
vasthouden aan Indische gewoonten dit tot gevolg
zou hebben is niet waar. Deze gewoonten bestaan
inderdaad, maar tegen veeleisende dagelijkse prak
tijk vallen zij nauwelijks op.
Geen „Coaching".
Repatrianten, die werk gevonden hebben in kleine
bedrijven missen de steun van de groep. Zij moe
ten zelf hun weg trachten te vinden en komen daar
door veel eerder in conflictsituaties.
Het verloop in de kleine bedrijven is daardoor ook
veel groter. (Een duidelijk beeld daarover, werd in
het vorige artikel reeds gegeven.) Dit wijst er
echter ook op, dat in het algemeen werkchefs geen
flauwe notie hebben van de problemen die hun
Indische ondergeschikten op te lossen hebben en
waar een goede „coaching" ontbreekt, zijn de con
flicten onvermijdelijk. Waar grote groepen Indi
sche werknemers zijn wordt het gemis aan gedegen
leiding gecompenseerd doordat de groep zelf op
treedt. In de kleine bedrijven echter is de gerepa
trieerde afhankelijk van de opvattingen van zijn
chef, die in de regel zijn gebaseerd op verhalen
van derden of op vluchtige waarneming. Het ge
volg is dat de leiding vaak een averechtse invloed
heeft en dus een extra handicap vormt voor de
gerepatrieerde, die toch al voor een zware op
dracht geplaatst is.
Een ander aspect van de integratie is de vraag
hoe het staat met de sociale activiteiten van de
Indischen in het bedrijf. In het volgende artikel
zal blijken, dat die uitermate gering zijn. Men treft
bijna geen Indischen aan in de tariefscommissies
of de industrieraden, maar ook niet in de sport-
clubs of de toneelverenigingen. De verklaring hier
voor zal in het volgend nummer worden gegeven
VAKANTIE MET DE PARELVISSERS VAN
AMBON.
Heel lang geleden, in 1897, ben ik mee geweest
met de „Ikan Lajar", een twee-mast-schoener van
de heer Bagadila, een zeer bekend persoon in Am-
bon Ik was toen zeven jaar oud, en mijn vader
was als kapitein over die schoener aangesteld.
Nu was mijn vader van huis uit helemaal geen
zeeman, hij was sergeant bij het KNIL, en had
in de slag bij Samalangan (Atjeh) onder de be
kende éénogige generaal Karei van der Heiden
gevochten, waarbij hij dusdanig door een klewang-
houw was verwond, dat hij voor verdere dienst
in het leger werd afgekeurd en met vervroegd pen
sioen moest gaan.
Daar het pensioen heel klein was, nam hij het
aanbod van de heer Bagadila, om als diens ver
tegenwoordiger op een van zijn zes schoeners
op te treden, met beide handen aan.
De bemanning bestond uit twee djoeroemoedi's,
vier matrozen, een kok en zes duikers. Mijn vader
zorgde voor de orde en tucht aan boord, deed de
betalingen, administreerde de opgeviste parels,
waarvan de duikers, een gedeelte van de opbrengst
uitbetaald kregen en handelde met de eilanden
bewoners.
Als de duikers de zee ingingen en met hun vangst
bovenkwamen, was mijn vader er altijd bij om te
controleren of er pareloesters bij waren. Er werd
altijd gedoken met eb, en dan nog moesten de
mannen wel 4 meter diep duiken. Het verschil
tussen eb en vloed was bij die eilanden zeer groot,
ook wel ongeveer 4 meter! De duikers hadden
een zelfgemaakte duikbril op: zeer primitief ge
maakt van twee bamboekokers, die zo geslepen
waren dat hun ogen hermetisch afgesloten waren.
Aan de voorkant gewoon vensterglas, dat ze ook
zelf in vorm geslepen hadden.
De oesters werden opengesneden en onderzocht of
ze een parel bevatten. Het vlees van de oesters
werd gedroogd om later te worden verhandeld. De
parels werden verzameld en zorgvuldig geadmi
nistreerd. Ook kocht mijn vader copra op van de
eilandenbevolking en gedroogde tripangs (zee
komkommers) om te Ambon aan Chinese hande
laars te verkopen.
Op één van die eilanden woonde een man, die
een diepe indruk op me maakte, n.l. de Kepala
Soja (dorpshoofd). Hij was groot en donker en
had een koninklijke houding. Hij trad op mijn va
der toe en zei: „Voorstel, voorstèl, bèta poenja
nama Don de Silva de Castelletto". Deze prach
tige naam is me altijd bijgebleven.
Op een ander eiland, Kisar, zag ik blanke mensen
met blauwe ogen, die geen Hollanders waren, maar
tot de inheemse bevolking behoorden. Het waren
afstammelingen van Europeanen (Portugesen?) die
in vroegere jaren er schipbreuk hadden geleden,
er gestrand en er gebleven waren.
Prof. Dr. Ernst Rodenwaldt, die destijds (1922
1925) bij de Malariabestrijding van de Nederlands-
Indische Dienst der Volksgezondheid werkzaam
was, heeft een publikatie het licht doen zien, geti
teld „De Mestiezen van Kisar" en waar dit volk
in beschreven werd.
K. E. VAN HOUT.
